25 октября 2014 | 11:37

«ЛЕТЯЩИЕ ПО РЕКЕ БРЁВНА» ИЛИ АМЦЕЛЬ

Понять о чём речь смогут участники VI-ОЙ ЕЖЕГОДНАЯ КОНФЕРЕНЦИИ ОКЮР для руководителей цикла «ЮРИСТЫ И БИЗНЕС» под названием «Юридическая функция в холдинге: вызовы современности".

Конференция состоялась 23 октября с.г. в отеле Ритц Карлтон.

Несколько слов об этом проекте. Направление работы ОКЮР о роли юриста в бизнесе 7 лет назад было предложено Юлией Бондаренко, членом Правления НП «ОКЮР», ныне директором юридического департамента Ротманс, Бенсон энд Хеджес, Канада. Тема развития юридической профессии поддержана Правлением ОКЮР - Русланом Ибрагимовым, Игорем Майданником, Алевтиной Камельковой. Мы последовательно поднимали вопросы лидерства, эффективности, мотивации, структуры юридического департамента корпораций.

Значение управленческой темы для юристов понимает Елена Борисенко, заместитель Министра юстиции Российской Федерации, вдохновитель Петербургского Международного Юридического Форума, на котором ОКЮР продолжило дискуссию уже с привлечением лучшего мирового опыта.

В этом году мы вернулись к теме эффективности юридической функции компании, но уже на новом витке, с учётом накопленных знаний.

Почётный гость конференции Рубен Аганбегян, член Совета директоров «Холдинг «Открытие», Председатель Совета директоров Банк «Открытие», выпускник МГЮА, прошедший путь от юридического консультанта до юриста компании и ставшего топ менеджером, во главу угла работы юриста поставил умение управлять рисками.

Он привёл свой собственный пример, когда, начав по поручению клиента высокорисковый проект, будучи консультантом, потом перешёл внутренним юристом в компанию клиента и уже оттуда ему пришлось завершать этот проект, причём, по его признанию, сна он лишился надолго.

Работу корпоративного юриста Р. Аганбегян сравнил с рекой, по которой летят брёвна, и ты должен от них уклоняться и плыть вперёд, вперёд, вперёд…

На вопрос модератора Руслана Ибрагимова, о том, привлекают ли его риски, Рубен ответил, что если представить экономику в виде круга, то центром, а вернее, эпицентром, будет предприниматель. Чем ближе к центру, тем больше риска он несёт, ведя свою деятельность. Сам Рубен находится на пути к центру круга.

Якорным докладом прозвучало выступление Романа Квитко, директора Дирекции по правовым вопросам Газпром нефти.

Доклад Романа отличался высочайшей полезностью для участников-руководителей.

На примере Газпром нефти Роман рассказал о том, что такое «Управление по целям», и почему такая система появилась. Пояснив текущую структуру, географию и численность юридических служб компании и дочерних обществ, он обрисовал динамику изменения целей Дирекции по правовым вопросам ГПН в исторической перспективе. Особый интерес вызвали актуальные цели Дирекции по правовым вопросам на 2014 год.

Роман описал преимущества/недостатки системы, а именно, какими параметрами удается управлять и какими нет, сложности, т.е. отсутствие возможности оперировать конкретными цифрами зачастую. И, конечно, изложил перспективы развития системы о том, что еще планируется внедрить, от чего отказаться, а также поделился системой управления целями юристов дочерних обществ.

После такого старта дискуссия разгорелась!

Игорь Макаров, заместитель генерального директора по правовым вопросам, Базовый Элемент, привёл любимые цитаты своих коллег по поводу КПЭ и оценки основанной на КПЭ:

«КПЭ в начале года – это не то, чем мне приходится заниматься потом весь год!», «Труд юриста в принципе нельзя измерять цифровыми значениями, т.е. количественными КПЭ. Кто и как может проверить хорошо ли я откомментировал договор?!», «Я хорошо выполняю свою работу, но есть внутренний конфликт между бизнесом и юрдепом, который ведет к негативным оценкам моей работы», «Забудь надежду всяк сюда входящий!».

Игорь считает, что нельзя управлять тем, что нельзя измерить.

КПЭ – это инструмент достижения цели, а не самоцель. Важно, чтобы цель выполнения КПЭ не стало основной целью. Ведь порой то, что не влияет на КПЭ, перестаёт всех интересовать.

Набор КПЭ уникален для каждого юрдепа, так же как и для любой компании, но, по мнению Игоря, есть некоторые общие характеристики:

(а) Фокус на клиенте. Юристы – это сервис! Только потом функция, комплайенс и т.п. Психологически важно называть тех, с кем приходится общаться «клиентом», а не заказчиком, коммерсом, или бизнесменом.

(б) Улучшение процессов – кайдзены, Гемба и т.д. Упор на постоянных улучшениях позволяет превращать количество в качество, и небольшие изменения приводят к большим качественным скачкам.

(в) Сотрудники. КПЭ по обучению (включая семинары и дистанционное обучение – право, лидерские качества, пограничные бизнес и финансовые вопросы), созданию различных программ как для отчетности, так и удобства .

(г) Финансы. Снижение расходов на внешних консультантов, но ограниченный временной период, когда этот КПЭ возможен без ухудшения качества работы. Но может быть иной подход – снижение количества часов по определенным категориям дел, улучшение тендерной системы, дающее определенный фин.результат, или снижение часа работы консультанта до определенного уровня. То есть финансовый результат может быть оцифрован, но увеличение объема работы не требует обязательного пересмотра КПЭ.

Игоря «завалили» вопросами: разве юристы - сервис, а не партнёры? Разве юрист не несёт ответственность за проваленный проект? Как быть, когда юрист видит, что проект обречён на неудачу, должен ли он об этом говорить бизнесу? Да, должен. Но в какой мере это освободит юриста от ответственности в случае невыполнения проекта, ведь он не держатель процесса? И в какой мере невыплата бонуса юристу, связанная с провалом этого проекта, справедлива? Как защититься от этого? На вопросы отвечали и Игорь, и Роман, и другие руководители.

Татьяна Кузьмина, заместитель Председателя Правления – руководитель блока «Правовой», Промсвязьбанк, подхватила эстафету.

«Я считаю себя эффективной, сказала она, когда мой ЮД занят действительно высококвалифицированной работой, требующей знаний и опыта юриста, способности выстраивать правовые конструкции, предлагать решения и т.д.

По мнению Татьяны, рутина должна составлять не более 15% во всем объеме выполненных задач. Поддерживать такое соотношение возможно только при непрерывном выявлении однообразных, рутинных задач, стандартизации решений по ним, упаковке в методики, чек-листы, обучающие программы и передаче в работу "не юристам".

«Такой подход требует исключительно проактивной позиции руководителя ЮД и ключевых сотрудников департамента. Не работа должна "прилетать" к юристам, а юристы должны выявить все точки приложения их талантов (выявления и управления правовым риском) по каждому из бизнес-процессов компании и решить, кто и как будет выявлять правовой риск, отвечать за его минимизацию.

Выявление правового риска, работа с ним, не всегда должна осуществляться юристами, юристы могут дать другим службам инструменты, с помощью которых они будут оценивать, например, правоспособность, полномочия на совершение сделок, наличие права собственности на предмет залога, отвечать на запросы гос.органов и жалобы клиентов и др. Основной критерий передачи "не юристам" - это невысокая сложность, однотипность, большое количество таких задач».

Татьяна рассказала о конкретных успехах своей юридической функции в повышении эффективности. Все были поражены тем, какая сложная и кропотливая работы была проделана под её руководством, и как высок КПД этой работы!

Александр Краснов, директор юридического департамента, Мираторг, рассуждал о плюсах и минусах централизованной и децентрализованной юридической функции.

Александр сказал: «Мы являемся сторонниками высокого уровня централизации юридической функции. При этом под централизацией мы понимаем не смену локации сотрудников и размещение всех в центральном офисе компании, а создание системы подчинённости юридических подразделений, позволяющей руководителю Юридического департамента управлять региональными юристами без «посредничества» со стороны их административных руководителей на местах (руководителей дивизионов), использование юристами единообразных методик, подходов, программных продуктов, общих центров знаний, форм документов и т.д.

Сегодня мне даже сложно представить, как можно было бы обеспечить юридическое сопровождение 9 дивизионов холдинга (растениеводство, свиноводство, птицеводство, КРС, производство мясных полуфабрикатов, дистрибьюция, транспортная и складская логистика, ритейл), включающих порядка 80 активно действующих российских юридических лиц, если бы у нас не было централизованной системы управления юридическими подразделениями. При этом за последние 6-7 лет мы прошли путь от «феодальной раздробленности» до ярко выраженной централизации".

Виктор Денисенко, директор по налоговым и правовым вопросам, Медиа Маркт, сделал акцент на необходимости соблюдения разумного баланса в вопросе клиентоориентированности.

Он обратил внимание на необходимость наличия четких правил игры, которых следует придерживаться как юристам, так и бизнесу. С учетом тенденции по сокращению издержек во многих компаниях, не всегда юристам удается сохранить существовавший уровень клиентооориентированности и именно в такой ситуации важно профессионально управлять ожиданиями внутренних клиентов.

Павел Сухолинский, директор юридического департамента, ОАК, подчеркнул, что управление юридической службой представляет собой самостоятельную (и довольно сложную) профессию, которой, к сожалению, не учат в юридических вузах. Имеющиеся в достаточном количестве книги по теоретическим и практическим вопросам управления также не сильно помогают в ее освоении, поскольку либо слишком схематичны, либо слишком тривиальны. В результате юристу, назначенному на руководящую должность, часто приходится двигаться интуитивно, наощупь, учась на собственных ошибках и промахах.

Павел полагает, что юридическая служба компании имеет как минимум две существенные особенности. Первая: она является, как правило, ключевым звеном сложной системы взаимодействия подразделений. Находится не на периферии, а в самом центре этой системы. Соответственно, разные группы тянут юридическую службу каждая в свою сторону, или пытаются ограничить ее влияние.

Вторая особенность: сотрудники юридической службы - люди интеллектуально развитые, амбициозные и в силу нашей любимой профессии -индивидуалистичные. Каждый юрист - звезда (или звездочка) и руководитель должен это учитывать.

Дмитрий Тимофеев, директор по правовым вопросам, Росводоканал, поднял проблемы постановки целей на переходном этапе от 100% децентрализованной структуры (отдельно "центральный офис" и операционные компании) к матричной системе управления, где есть управляющая компания и операционные компании: какие проблемы существуют с целеполаганием на данном этапе, как оптимально структурировать цели во внедряемой матричной системе управления, найдя баланс между административным и функциональным подчинением.

Дмитрий заявил, что не верит в матричную структуру и для обеспечение единства управления, в том числе, через цели, необходим единый (в одном лице - административный и функциональный) центр подчинения.

Подводя итог первой сессии, Руслан заключил, что в глубине вопроса об эффективности юрфункции лежит вопрос репутации юристов. Если репутация высокая, значит, эффективность велика. Руслан предложил обсудить этот вопрос на следующей конференции нашего цикла.

Может, сделаем это на V Юбилейном Петербургском Международном Юридическом Форуме, который состоится в конце мая 2015 года в Петербурге?

Александра Дронова, директор Департамента международного права и сотрудничества Министерства юстиции России, представила ПМЮФ, показав замечательную презентацию, и призвав корпоративных юристов принять участие в формировании программы и в самом форуме.

Большинство участников уже знает и любит ПМЮФ, однако, поскольку происходит смена руководителей юрподразделений и на их место приходят те, кто ещё не знаком с Форумом, важно было рассказать о ПМЮФ как главном мировом юридическом Форуме именно сейчас, в октябре 2014 г.

От вопросов измерения эффективности перешли к теме оценки юридической функции компании.

Елена Безденежных, заместитель генерального директора – руководитель блока корпоративных, имущественных и правовых вопросов, Норильский Никель, рассказала о реализации проекта по оценке правовой функции в Норникеле . По итогам этой оценки удалось оптимизировать юр. функцию на 8%, а зарплату оставшимся увеличить процентов на 10%. Выражу сомнение, что вряд ли это увеличение состоится в нынешней экономической ситуации .

Сергей Лихопуд, директор по правовым вопросам дивизиона Северсталь Российская Сталь, Северсталь, изложил, как организован этот процесс в компании Северсталь. Сергей пояснил особенности проведения оценки функции:

• Выбор шкалы (от 1 до 4 или от 1 до 10);

• Подходы к выбору сотрудников, принимающих участие в оценке;

• Оптимальная периодичность проведения оценки (ежемесячная, ежеквартальная, ежегодная).

• Работа с полученными комментариями/работа с анонимными комментариями.

С. Лихопуд пояснил, на что лучше обращать внимание: на полученные оценки или на динамику (сравнение предыдущими результатами), поделился сомнениями, а нужно ли включать в KPI юристов результаты оценки функции? И подсказал инструмент мгновенной обратной связи: возможность оставить комментарий о работе юриста, перейдя по гиперссылке в его письме на портал юридической службы.

В завершение разгорелся спор о том, нужно ли проводить бенчмаркинг, т.е. сравнительный анализ юридических подразделений компаний и если нужно, то как.

Бенчмаргинг нужен, считает большинство. А вот к методике его проведения нужно подойти внимательно, считает Анна Серебряникова, директор по правовым вопросам и GR Мегафон.

Анна убеждена, что недостаточно сравнивать статистические данные: количество юристов, названия должностей и структуру функции. Нужно тщательно изучать бизнес процессы в разных компаниях и их-то и нужно сравнивать. Анна отметила, что она уже проводит подобную работу для своих региональных подразделений.

Анну поддержала Алевтина Камелькова, директор юридической службы Россия и СНГ Алкатель-Лусент. Алевтина отметила, что ОКЮР в течение всех 7 лет по сути занимается бенчмаркингом, позволяя сравнивать «свою» юридическую функцию с юридической службой своего коллеги и наделяет своих членов инструментами по повышению эффективности и улучшению качества работы.

Алевтина полагает, что очень важно до начала исследования четко определить критерии "лучших" в деятельности юр департаментов, поскольку, по определению, бенчмаркинг - есть поиск для отрасли лучших практик, которые ведут к высшей производительности/ улучшению качества работы.

В силу специфики деятельности, критерии оценки деятельности юриста корпорации не являются устоявшимся фактом, но их определение будет влиять на качество полученных результатов бенчмаркинга.

Поэтому Алевтина подчеркнула незаменимую роль ОКЮР в определении таких критериев, а также методики проведения исследования, и призвала всех участников к предварительному открытому их обсуждению.

Теперь Вы, наверное, спросите меня, что такое «АМЦЕЛЬ»?:)

Я сама впервые услышала этот термин от Романа Квитко и с удовольствием делюсь с Вами.

АМЦЕЛЬ - это амбициозная цель, которую ставят перед собой юристы!

Здорово, правда? А ведь у нас других целей и не бывает!

На связи!