Разделы сайта

Блог Президента ОКЮР Александры Нестеренко

29 декабря 2019
ДРУЗЬЯ, ПРЕКРАСЕН НАШ СОЮЗ!
Когда я думала над заголовком, то скучные «Итоги года» и «Главное за 2019 год» отложила ср...
15 ноября 2019
ВАЖНО ЛЮБИТЬ ТО, ЧТО ДЕЛАЕШЬ! ГЛАВНЫЕ ЮРИСТЫ О СМЫСЛАХ ЖИЗНИ
Мы надолго заряжены прекрасным настроением,сплотившим нас на Годовом сборе 100 главных юристов...
28 октября 2019
ОКЮР СТАЛ ИНСТИТУЦИОНАЛЬНЫМ ПАРТНЁРОМ ПРАВИТЕЛЬСТВА РОССИИ В РЕФОРМЕ КНД
С лета 2019 года члены ОКЮР направляли своих экспертов в формируемые Аппаратом Правительства ...
30 мая 2019
ТРИ НАГРАДЫ НА ПМЮФ
Когда Елена Борисенко, Советник Министра юстиции, и Юрий Любимов, самый молодой заместитель...
15 апреля 2019
УШЁЛ ВАСИЛИЙ ЛИХАЧЁВ
Неожиданно от нас ушёл великий юрист, учёный, государственный деятель, дипломат и прекрасный...



Мероприятия, Фотогалереи, Пресс-релизы ОКЮР

Круглый стол НП «ОКЮР» в рамках ПМЮФ-2015: «Правовой департамент в цифровой век»



29 мая 2015 года
Место проведения: Санкт-Петербург, Государственный Эрмитаж, Главный штаб

Посмотреть презентации круглого стола >>

(только для членов ОКЮР)

«Цифровой век пришёл в правовой департамент» или «Юристы и бизнес счастливы вместе»

Вот смысл дискуссии на V Петербургском Международном Юридическом Форуме, которую НП «ОКЮР» посвятило новым трендам в развитии правового департамента в цифровую эпоху.

Александра Нестеренко, президент НП «ОКЮР», открыла дискуссию рассказом о том, что ОКЮР, начав семь лет назад проект «Юристы и бизнес» о роли юридической функции в компании, тем самым задал направления развития юристов компаний. Размышляя о месте правового департамента компании, его показателях эффективности, функционале, мотивации членов команды, ОКЮР создаёт тренды развития юридической функции, которым следуют российские юристы.

2015 год стал новым этапом развития юридической функции, поскольку юристам компаний приходиться учиться эффективно работать и в эпоху кризиса, экономии, сокращения персонала и расходов. По какому пути пойти юристам? Какие новые направления развития правового подразделения компании члены ОКЮР отметили в 2015 году?

1) Оценка деятельности руководителя юридической службы стала складываться из большего количества факторов

Руслан Ибрагимов, вице-президент по корпоративным и правовым вопросам МТС, член правления ОКЮР, раскрыл новые подходы к оценке работы руководителя юридической функции компании. Теперь при оценке работы руководителя правового подразделения учитывается не только выполнение корпоративных КПЭ и индивидуальных задач, но и управленческие компетенции руководителя. Эти управленческие компетенции включают в себя HR метрики, вовлечённость руководителя, личные ценности, 8 правил руководителя, компетенции ПРОСТО (партнёрство, результативность, ответственность, смелость, творчество, открытость). Могут также включать внешнее признание команды и внутреннее признание команды. Усложняются индивидуальные задачи руководителя. Теперь помимо оценки деятельности работы юристов — «удовлетворены внутренние клиенты или нет, и в какой мере» — в них входят и митигация (уменьшение) рисков, а также (внимание!) создание возможностей.

Такой пункт, как создание возможностей, десяток лет назад немыслимо было бы включить в показатели работы юристов. Ни генеральный директор, ни сам руководитель подразделения просто бы не поняли, о чём идёт речь. Сегодня с учётом нового уровня самосознания главного юриста компании, стремящегося к созданию дополнительной стоимости своей компании, это само собой разумеющийся показатель. Попробуйте предложить такой показатель Вашему боссу, и он с готовностью его примет. А если Вы докажете, что Ваш вклад создаст конкурентное преимущество на рынке, тогда уж наверняка юридическая функция будет оцениваться не только как сервисная, а как помогающая зарабатывать деньги бизнесу.

Всем понравились «8 правил руководителя»:

  1. Доверяй команде, они профессионалы;
  2. Говори «Спасибо!»;
  3. Не «жадничай» отдавать задачи, делегируй;
  4. Сделанное лучше идеального;
  5. Рассказывай, а не информируй;
  6. Работай для клиента — делай всё просто и понятно;
  7. Принимая решения, думай как CEO;
  8. Критикуя, предлагай!

Мы узнали, что стиль руководителя может быть: директивным, авторитетным, товарищеским, демократическим, эталонным, наставническим. Стиль руководителя оценивают его подчинённые, и он сам. Затем эти показатели сверяются. Любопытно, что руководитель склонен видеть себя авторитетным, товарищеским и демократичным в большей мере, чем таковым его считают сотрудники. Зато подчинённые видят своего руководителя более директивным, чем это кажется руководителю.

А вот описание критериев, которым отвечает «исключительно эффективный сотрудник компании»: Эффективность работы значительно превышает требования компании. Проявляет исключительный уровень навыков, образец для других. Вносит значительный вклад в развитие бизнеса и работу команды. Таким образом, каждая компания создаёт свои инструменты измерения эффективности и использует их для повышения своей стоимости.

Вопросы измерения эффективности традиционно волнуют корпоративных юристов, ведь от этого зависит оценка их работы, премия и прочие составляющие успеха. Однако со вступлением в технологическую эру меняется как инструментарий юристов, так и подходы к оценке их эффективности.

2) Непрерывные изменения для юридических департаментов стали реальностью

Юридические департаменты всё в большей степени выступают как бизнес функция в дополнение к традиционной юридической роли.

По словам Майкла Бакнера, директора правового департамента Дженерал Электрик Россия/СНГ, большинство корпоративных юридических отделов в США предприняли первые шаги, направленные на улучшение показателей эффективности как посредством снижения расходов, так и посредством повышения эффективности.

Показатели эффективности и ключевые показатели все в большей степени становятся важной частью оптимизации юридической функции. Продвинутые аналитические инструменты используются для улучшения процесса поиска решений и получения результатов.

Майкл отметил растущую важность юридических технологий, подчеркнул тенденцию роста интеграции технологий в ежедневную деятельность корпоративных юридических отделов. Исследования подтверждают идею о том, что использование технологий ведет к улучшению показателей эффективности; юридические отделы инвестируют в усовершенствованные аналитические возможности и интегрированную инфраструктуру предприятия.

Майкл Бакнер полагает, что «показатели являются основными компонентами комплексного управления коммерческой деятельностью. В то время как количественные показатели являются подходящими не для любой коммерческой деятельности, показатели эффективности и ключевые показатели (КП) становятся все в большей степени стратегически важной частью оптимизации юридической функции. Данная тема каждый раз поднимается в нашем ежегодном анализе общих направлений юридических отделов».

Эксперт назвал области, в которых применяется управление эффективностью деятельности, это расходы юридического департамента, качество/результаты, количество дел/загруженность.

Таким образом, в Дженерал Электрик эффективность департамента оценивается соотнесением расходов на внедрение новых технологий по сравнению с продуктивностью. Показателем является и управление затратами правового департамента. На повышение эффективности направлены: комплаенс аналитика, программное обеспечение по подготовке документов; хранение данных в Облаке; онлайн инструменты и ресурсы.

3) Внедрение систем управления затратами правового департамента в масштабе всей компании становится традицией

В Дженерал Электрик, например, по всем миру внедрена интегрированная система управления процедурами отслеживания расходов и выставления счета за предоставление юридических услуг, а также задачно-ориентированным анализом дел. Эту систему отличает единая реализация, принятая во всех бизнесах и географических регионах GE. Система используется для увеличения прозрачности, а также снижения расходов и количества ошибок во всех сферах взаимодействия: формирование бюджета; выставление счета; отслеживание расходов, включая анализ задач.

Майкл Бакнер показал детальную таблицу индикаторов по счетам, когда лёгким щелчком на графике расходов можно проверить, из чего складывается сумма расхода, за решение какой задачи и за какое период времени.

4) Инструменты повышения эффективности работы юридического департамента становятся технологичными и инновационными

Директор по правовым вопросам и комплаенсу ООО «Объединённые Пивоварни Хейнекен» Татьяна Одабашян со своей командой разработала принципы оказания сервиса внутренним клиентам. Принципов всего 6, но за ними стоит колоссальный труд, позволивший юристам Хейнекен сделать качественный скачок в повышении эффективности работы. Вот они:

  • Стандартизация «юридических продуктов» (использование стандартных форм не требует привлечения юристов. Менеджеры самостоятельно вносят коммерческую информацию в такие документы и это ускоряет их работу);
  • Упрощение коммуникации (чем проще, тем лучше);
  • Партнёрство с бизнесом и специализация (знай своего клиента);
  • Обучение бизнеса (будь решением для бизнеса);
  • Быть для бизнеса готовым решением (предоставлять готовый продукт);
  • Автоматизация процессов (не делай ничего " на коленке«).

Пиком развития правового подразделения стало создание Конституции Хейнекен, включающей в себя базу обучающих электронных курсов, «закрытый клуб» для отдела персонала, информационную базу (учредительные документы, лицензии, товарные знаки), разделы для разных департаментов компании (стандартные договоры, профильные документы), часто задаваемые вопросы, новости законодательства. Конституция также содержит базу по недвижимости, всю информацию по доверенностям и печатям. В последней размещены стандартные формы, в которые бизнес САМ вводит информацию, подтверждение происходит в системе, документы не теряются, а статус подтверждения виден в системе.

Такая организация труда привела к тому, что вместо 38 юристов в Хейнекене с объёмом работы справляются 7 юристов. К тому же у них высвободилось время для личного роста и развития. Татьяна показала убедительный фильм, наглядно представивший все инновации, внедрённые в организацию правового дела. «Юрист и бизнес счастливы вместе», заключила Татьяна.

А в Филип Моррис Интернешнл, рассказал Джеймс Тёрнер, управляющий знаниями, у каждой команды есть портал, который позволяет всем пользователям размещать документы, созданные в их регионе. Порталы всех команд связаны друг с другом. Добавление подходящей информации на порталы и в блоги приветствуется, коммуникация об обновлении видна на домашних страницах в Интранете. Те, кто подписан на уведомления об обновлении портала, получают их по электронной почте. На портале есть функция поиска, которая позволяет быстро и легко искать нужные документы по ключевым словам. Сохранение документов на порталах упрощено с помощью приложения, которое позволяет сохранять документы на SharePoint напрямую через офисное приложение — без необходимости сохранять документ сначала на рабочем компьютере. Что касается интерактивных сессий, во время которых можно обмениваться информацией, то об их проведении и о том, кто будет модератором, сообщается в блогах. «В конце каждой сессии мы просим участников проголосовать за дату и тему следующей сессии», добавляет Джеймс.

А вот как организован «маршрут одобрения» документов юридическим департаментом Филип Моррис Интернешнл.

На главной странице системы расположен раздел, в котором указываются запросы, а также, кому они направлены на рассмотрение. Это удобно и для юриста, и для бизнес-подразделения, поскольку обе стороны процесса видят объем работы.

За каждым бизнес-подразделением в системе закреплен отдельный раздел, доступ к которому имеют только сотрудники данного бизнес подразделения. Когда пользователь заходит в раздел, относящийся к соответствующему бизнес-подразделению, ему предлагаются следующие шаги:

  • Подгрузить документ;
  • Когда документ подгружен для согласования его юридическим департаментом, система автоматически запускает процесс согласования и направляет документ конкретному юристу;
  • Изменить документ, находящийся на рассмотрении;
  • Данная опция существует для случаев, когда бизнес-подразделение решает удалить документ или внести в него изменения, а также для случаев просмотра статуса всех документов (что еще не было рассмотрено, а что находится в процессе рассмотрения)
  • Отслеживание запросов;
  • Данная опция позволяет бизнес-подразделению видеть запросы, инициированные ими, а также кто работает над ними в данный момент времени;
  • Посмотреть завершенные запросы;
  • Данная опция позволяет бизнес-подразделению видеть все документы, подгруженные ими в систему, по которым процесс согласования завершен.

Также в системе есть возможности поиска по ключевым словам как по названиям документов, так и по тексту документов. Это очень удобно в ситуациях, когда к документу возвращаются по разным причинам, а также для понимания процесса согласования: когда документ был рассмотрен, кто инициировал запрос, кто в юридическом департаменте согласовывал.

В любой момент можно узнать статус документа (рассмотрен или завершен), нажав на кнопку «статус»: здесь можно посмотреть все версии документа и корреспонденцию между различными участниками процесса.

Юристу на электронную почту приходит уведомление о необходимости согласования документа. В нем есть ссылка «Открыть запрос», при нажатии на которую юрист может либо выбрать: либо отправить документ инициатору на доработку, либо одобрить документ, таким образом, завершив процесс согласования.

Юрист также может переслать запрос другому коллеге на согласование. Все эти действия система «запоминает». Такое подробное описание системы, на мой взгляд, представляет собой техническое задание по оформлению процедуры одобрения документов.

А Дженерал Электрик создал целую программу, направленную на повышение производительности под названием Стандартизированное предоставление данных по комплаенсу через «Executive Dashboard», в котором учтено 64 консолидированных показателя по каждой компании в мире (комплаенс расследования и статистика по тренингам). Эта система доступна в реальном времени и позволяет контролировать расходы, что ведёт к увеличению продуктивности.

Другая программа Дженерал Электрик посвящена созданию юридических документов. К её преимуществам относятся:

  • Сокращение времени, используемого на создание стандартного документа (например, соглашения о неразглашении информации, патентной заявки, стандартной государственной формы и т.д.), посредством автоматизации процесса их создания;
  • Представление существующих форм в цифровом виде и предоставление пользователю определенных информационных подсказок. По окончании первый черновик документа создается для просмотра;
  • Экономия как расходов, так и времени.

Желая упростить работу с правовыми документами, в Дженерал Электрик облегчили доступ к файлам юристов с любого компьютера или мобильного устройства компании. Также легко и безопасно организован обмен файлами между юристами и третьими лицами, с разрешением на просмотр документов, но не на их загрузку. Практикуются групповые или личные обсуждения с использованием документов. В программе определяются задачи, лица, внесшие правки, отслеживание изменений, внесенных пользователями, поддержание журнала версий и одобрение напрямую через приложение. Легко осуществляется синхронизация и резервное копирование информации. Рабочая панель синхронизации позволяет юристу работать со своими документами оффлайн, с возможностью автоматического отображения изменений в облачном хранилище Box после подключения к нему.

Вопрос, предложенный Майклом участникам круглого стола, «для чего вкладывать в развитие онлайн ресурсов для юристов — для повышения эффективности или сокращения расходов», разделил аудиторию на две части. Половина аудитории считает, что инвестиции в новые технологии необходимы, чтобы повысить производительность труда, а другая половина уверена, что стандартизация работы и работа в онлайн приведёт к экономии средств. А что думаете Вы?

Игорь Майданник, член правления НП «ОКЮР», подхватил эстафетную палочку, представив, как использовать ИТ-технологии для повышения эффективности правовой поддержки бизнеса сегодня. Игорь отметил, что наступление информационной эпохи позволяет использовать в повседневной деятельности юристов продукты ИТ-технологий для оптимизации бизнес процессов. Внедрение автоматизации претензионно-исковой деятельности, работы с гос.органами, создание базы судебных актов ведёт к повышению качества работы юристов за счёт унификации процесса. Изучение истории похожих дел и фокусировка на высокоинтеллектуальной работе вместо выполнения рутинных (автоматизируемых) операций; отслеживание прецедентных дел, формирование позиции защиты; выработка превентивных мер, алгоритмов реагирования на претензии /акты государственных органов — всё это способствует наращиванию потенциала юридической службы и распространения лучшего опыта на региональные юридические службы компаний. Польза от такого подхода очевидна: в конечном счете повышение стоимости компании.

Бизнес также выигрывает от использования ИТ-решений: он оперативно информирован о текущих претензиях со стороны гос. органов; проводит анализ, ранжирование рисков и разработку мероприятий по их минимизации; сокращает финансовые потери (по причине несоблюдения процедурных/процессуальных сроков (штрафы/проигранные дела); выявляет «проблемные» контрагенты за счет использования статистики по контрагенту. А принятие верных управленческих решений напрямую связано с уменьшением и предотвращением убытков.

Проведённый анализ показал, что использование новых технологий в организации работы юридического подразделения компании может увеличить сумму выигранных дел на 35% и повысить эффективность исполнительного производства на 20%.

Владислав Колосков, заместитель директора правового департамента ОАО «Сбербанк России» отметил, что при проведении общебанковского замера удовлетворённости, проходящего дважды в год, каждый сотрудник Банка может оценить любой сервис, которым он пользуется, включая услуги юристов. Оцениваются различные критерии от понятности сервиса и удобства предоставления до скорости оказания услуги и вежливости сотрудников оказывающих сервис.

Например, КПЭ «голос внутреннего клиента» входит в состав КПЭ Заместителя Председателя Правления с весом 10%. По результатам замера проводятся работы по повышению удовлетворенности с учетом полученной обратной связи.

Дополнительно юристы проводят замер удовлетворенности по каждому сервису в режиме онлайн по факту оказания сервиса, что дает возможность руководителям работать над постоянным усовершенствованием сервисов, которые они оказывают.

Юристы Сбербанка исповедуют сервисный подход. Так, Банк разрабатывает единое входящее окно, через которое можно будет получить любую услугу, и все автоматизированные системы профильных подразделений будут интегрированы в общей портал услуг. Весь процесс предоставления юридического сервиса автоматизирован. К разным шагам процесса можно привязать нужные КПЭ, например, время. «Если нашему клиенту важно чтобы юристы подавали иски не позднее 3-го дня с даты получения полного пакета документов, добавляется контроль времени и выводится на мониторинг руководству», говорит Владислав.

И здесь информационные технологии служат росту продуктивности юридической работы: юристы имеют доступ ко всей базе знаний по правовым заключениям и судебным делам; могут отследить ход любого судебного дела и поставить на контроль с любого вышестоящего уровня иерархии; инициатор обращения к юристам может подписаться на разные ключевые события по сервису. Например, получать уведомления о дате судебного заседания и результате.

Владислав задал аудитории вопрос для интерактивного голосования: «Юридическая функция компании является сервисной или контролирующей». То есть юристы выступают советниками бизнеса или могут запретить бизнесу совершить то или иное действие? Известен подход бизнеса, который получив мнение юриста о том, что рекламный ролик, например, нарушает закон о рекламе, спрашивает юриста о возможных санкциях против компании и услышав их, решает продолжить демонстрацию ролика. Логика бизнеса такова, что польза от показа ролика превышает размер возможного штрафа. Любопытно, что аудитория проголосовала за сервисную, а не контролирующую роль юридического подразделения.

Сами спикеры круглого стола тоже высказались по этому вопросу. Руслан Ибрагимов отметил, что в МТС юристы могут накладывать вето лишь в двух случаях: при риске отзыва лицензии или риске уголовной ответственности руководства. А Игорь Майданник поделился опытом ТНК-BP и Роснефти, где юристы рассматривались исключительно как сервисная функция, и бизнес риски не оценивали.

Как мы видим, юридической функция, как живой организм, изменяется с годами и зависит от вида бизнеса, его размера, а также личности руководителя компании и амбиций руководителя правового подразделения компании. Инновационные технологии помогают юристам компаний становиться более и более производительными. Что дальше? Мы продолжим обсуждение темы эффективности юридической службы в условиях глобальной турбулентности.

Фотогалерея события



Чтобы оставить комментарий авторизуйтесь или зарегистрируйтесь.

 

©2009-2020, Объединение Корпоративных Юристов
Работает на 4Site CMS
Сделано в Метод Лаб

RSS
Контакты

Вход для членов ОКЮР, получить пароль
Вход для пользователей блогов