Мероприятия ОКЮР, фотогалереи

Фотогалерея события Видео встречи

Нехватка людей это старые новости в юридической вселенной. Сколько бы ни говорили про тотальную автоматизацию и цифровизацию, в мире, где уборку делают роботы-пылесосы, все еще нужен человек, чтобы вытащить застрявшего робота из-под дивана.

Где найти хороших сотрудников? Как понять, что это тот самый человек? Какую цену мы платим за новых звезд, которых зажигаем? Как и чем удержать найденное с такими усилиями? Портит ли старый конь борозду, метет ли новая метла по-новому и кормят ли соловья баснями?

На эти и другие вопросы мы искали ответы вместе с главными юристами – членами ОКЮР. Полная запись встречи доступна в разделе для членов ОКЮР!

Мочалина Светлана, директор юридического департамента и департамента управления рисками, Л’Окситан Рус, модератор, поговорила со спикерами и гостями про рынок и взаимодействие – кого и как мы ищем.

Статистика рынка юристов

Юрий Донников, директор юридического департамента и комплаенс, Хэдхантер, представил срез рынка труда в профессии юриста с его нюансами. Некоторые тезисы:

• 2024 год был перегрет по зарплатным предложениям инхаусам и консалтингу;
• спрос на разного уровня руководителей в юридической сфере продолжался весь год;
• Юристы сейчас также конкурентная область, но на рынке их как не хватало, так и не хватает;
• в 2024 году активно развивались команды посредством обучений, коучинга, чтобы поднять эффективность. После этого этапа появилась определенная стабилизация;
• увеличилась доля соискателей, которых готовы брать работодатели с понижением требования к ним.

Никита Прокофьев, эксперт Executive Search, управляющий партнер компании Legal Search One, отметил, что рынок в 2025 году более спокойный и не видно причин, чтобы он начал падать. Рынок юристов очень-очень маленький.

Насколько честно и информативно вы рассказываете кандидату о позиции?

Никита Прокофьев: наша задача – соотнести требования заказчика с тем, что может быть на рынке, и правильно оттранслировать, чтобы был интерес. Представление позиции нужно максимально адаптировать к карьерному треку конкретного человека.

Денис Юров, партнёр Делькредере: описание любой вакансии – это реклама. Делая «грустную» вакансию, странно ожидать хороший отклик. Главное не переусердствовать, чтобы ожидания кандидата совпали с реальностью.

Светлана Мочалина: найм инхауса – это определенный портрет кандидата, в то время как беря аутсорс, мы берем товар, который будет продавать, услуги, которые будем реализовывать.

Никита Прокофьев: подбор кандидата для юридических фирм – это другая часть рынка. На определенном этапе карьеры люди должны сами заниматься продажей и продвигать практику. Баланс качеств и возможностей разнится от уровня позиций.

Юрий Донников: сейчас соискатели смотрят на бренд юридической функции: что она из себя представляет, участвует ли в конкурсах, и какие у нее результаты, выступают ли от нее спикеры, как часто, что говорят, как говорят, кто глава функции, насколько публичен, можно ли с ним работать как с руководителем. Тренд на то, чтобы юр. функции либо стали, либо продолжили работу над своим брендом как работодателя – у соискателей есть интерес не просто работать в известной компании, а чтобы в ней был развитая юр. функция, которую бы ценили и уважали внутри компании и на рынке.

Где брать людей

Элина Собакарь, операционный директор Рустам Курмаев и партнёры: у бизнеса высокопрофессиональные внутренние команды, поэтому консалтингу найти кандидатов сложнее вдвойне. Стратегия роста внутри помогает развивать необходимые качества и формировать высокопрофессиональную среду. Эффективный инструмент внешнего поиска – увидеть выступление юриста в суде. Спустя время, когда кейс завершится, мы можем стать одной командой.

Денис Юров: классический метод – студенческие программы. Но иногда новый сотрудник – это просто судьба. Нет плохих или хороших сотрудников, есть которые подходят или нет. Если сотрудника переманивают, значит у вас будет интересный соперник в суде.

Никита Прокофьев: нужно понять, где есть экспертиза, которая требуется клиенту, определить, из каких компаний хотелось бы привлечь сотрудника, а из каких было бы правильнее всего с точки зрения соответствия задаче. Метод, при котором компания или консалтинг выращивает своих сотрудников тоже работает при должном подходе.

Кто подходит и как.

Денис Юров: мы проводим собеседования с молодыми юристами в формате дискуссии на 5-6 кандидатов – это показывает многие профессиональные и личные качества. Письменные задания дают понять, как человек мыслит и как излагает, но 20% кандидатов потом так и не присылают ответы.

Никита Прокофьев: эффективен подход проверки профессиональных навыков, когда после первого интервью с кандидатом, ему дается сложный кейс, который затем разбирают вместе с ним. Это требует времени и ресурсов, но он приносит самые впечатляющие результаты. Оценивая личные качества, мы смотрим на общую адекватность человека, нет ли перегибов и намеренных искажений информации. Разговор должен быть максимально предметным. Но самое главное, на что мы опираемся, — проверка рекомендаций по всем местам работы. Отзывы от 3-5 человек, которые работали с кандидатом, могут показать весьма объемную картину. Выводы можно сделать по тому, о чем не было сказано: если два человека обошли какую-то тему, это предмет для дополнительной проверки.

Элина Собакарь: мы используем кейс-метод – задаем реальные вопросы из нашей практики, они зачастую не имеют правильного ответа, но дают возможность кандидату порассуждать, а нам посмотреть, что он сможет предложить в качестве решения. Бизнесу важно, чтобы юрист умел видеть общую бизнес-картину, а не цитировал правовые нормы.

Юрий Донников: софты важнее, поскольку им нельзя научить, а хардам можно. Важна также определенная адекватность и сходимость, поскольку есть внутренние заказчики и для работы с ними необходим определенный типаж. Мы нанимаем людей для работы с людьми. К отзывам нужно относиться со здоровым скепсисом. Их должно быть несколько, чтобы выделить среднее, и нужно перепроверять.

Красные флаги при найме

Денис Юров: при подборе кандидата всегда оцениваем, насколько он вольется в команду. Софты и эмпатия выходят на первый план.

Элина Собакарь: красный флаг, когда кандидат при рассказе, почему он покинул компанию, высказывает много негатива в сторону работодателя.

Взаимодействие зумеров и старших коллег

Дискуссию о вопросах мотивации, ее поколенческих аспектах, совместной работе разных поколений провели Михаил Тимонов, генеральный директор, соуправляющий партнер BIRCH, позицию поколения зумеров представила Александра Руссу, младший юрист BIRCH. Коллеги провели опрос представителей разных возрастов и представили его результаты. Тезисно:

• Зумеры готовы работать, когда они понимают зачем они это делают, и деньги в этом уравнении не главный инструмент привлечения в компанию и не главная причина ухода.
• Разговоры о разрыве в поколениях во многом преувеличены. Каждый стремится к общему благополучию. Такие ценности как баланс жизни и работы, удаленная работа, присущи всем поколениям.
• Только зарплатой почти невозможно удержать сотрудника. Интерес и люди - основной фактор, особенно для благополучных зумеров с поддерживающими близкими.
• Зумеры готовы предлагать решения и учиться больше, чем думают старшие.

Татьяна Паняева, директор по правовым вопросам и безопасности Нестле: гибкий график работы, свободный дресс-код, «деликатная» обратная связь – это не компромисс, чтобы в команде появлялись новые лица, а данность. Это такие же мотивирующие факторы, как зарплата и социальный пакет. Мы тоже должны быть адаптивны. Нет уверенности в разнице поколений, поскольку нам также нужна конструктивная обратная связь и все перечисленное коллегами.

Ульяна Жаркова, главный юрист Mindbox: это вопрос не поколенческой теории – рынок меняется и у нас нет вариантов не адаптироваться под него.

Светлана Бухтоярова, руководитель центра развития бизнес-партнерства, Газпромнефть ЭР: поколенческая теория, на мой взгляд, очень правильная, потому что сознание поколения формируется в единых исторических условиях. На уровне семьи нужно прививать детям ответственность, чтобы у них были желания и потребности.

Как не демотивировать команду новыми наймами. Горизонтальная ротация

Алексей Мошнов, директор по правовым вопросам Алроса: внутренние перемещения в компании мотивируют сотрудников. Если забрать перспективу роста, нанимая людей с рынка, это будет иметь негативные последствия. Даже если нет подходящего сотрудника в команде, им предлагают позицию, чтобы они могли оценить требования и понять, смогут ли они претендовать на нее. В этом смысле открытость очень важна.

Светлана Бухтоярова: горизонтальные перемещения следует делить на две части: экспертиза, когда можно поменять одну практику на другую – это работает, если сотруднику интересно развиваться в дальнейшей картерной перспективе, без разносторонней экспертизы не занять определенные позиции; смена направления сопровождающего бизнеса – это не всегда про карьерный рост, это про интерес и новые задачи, но это тоже вклад в будущее развитие.

Михаил Тимонов: мы все заложники команд, особенно в профессиональных услугах, потому что наш бизнес для людей, про людей и за счет людей и ничего, кроме них у меня нет. Единственный способ не демотивировать – это объяснять, зачем нужен рост команды. Можем ли мы распочковаться из 30 в 100? Нет. Закрывает ли это карьерные возможности? Это их увеличивает, потому что появляются новые генераторы бизнеса в компании, у вас появляется больше возможностей развиваться в своих практиках.

Ульяна Жаркова: у нас бирюзовая компания, и для сотрудников открыты данные, в том числе по зарплате новых сотрудников. Члены команды могут корректировать свою зарплату с учетом этих данных. Для последнего в компании заведен процесс повышения зарплаты: сотрудник должен обосновать повышение через грейды, оферы других компаний, он также ориентируется на обзор зарплат, который делается внутри компании. Нет руководителя, который повысит зарплату, сотрудники заботятся о своих условиях самостоятельно.

Развивать ли слабые стороны сотрудников. Должен ли руководитель быть эмпатичным

Маргарита Витихович, дДиректор юридического департамента и комплаенс-контроля розничной сети «ДИКСИ»: если слабые стороны не мешают сотруднику в работе, то я не делаю на них акцент. Свои self skills сотрудник должен развивать самостоятельно. Я считаю правильным развивать сильные стороны сотрудника, которые делают его высокоэффективным. Такой подход позволяет построить сильную, мотивированную и эффективную команду, способную решать самые сложные задачи и обеспечивать устойчивый рост бизнеса, а сами сотрудники получают больше удовольствия и уверенности, занимаясь тем, что у них хорошо получается. Руководитель должен быть эмпатичным. Именно такой руководитель создает атмосферу доверия и психологической безопасности, в которой сотрудники чувствуют себя услышанными, понятыми и ценными. Это напрямую влияет на их вовлеченность, мотивацию и лояльность. Однако, использовать эмпатию нужно осознанно и сбалансировано, чтобы избежать манипуляций, потери объективности и эмоционального выгорания.

Хантинг ключевых сотрудников

Татьяна Паняева: если сотрудник обновил резюме, я не делаю никаких активных действий в его отношении, особенно на первом этапе. Но для меня, как для руководителя, это определенный знак. Нужно присмотреться, причин у этого может быть очень много.

Ульяна Жаркова: мы нормально относимся к тому, что люди проходят собеседования, получают офферы, и даже сами просим их собрать и показать нам, чтобы понять, как мы можем улучшить свои условия труда. Проблему ухода сотрудника нужно упреждать, в нашей компании работают с мотиваторами сотрудника.

Светлана Бухтоярова: если сотрудник просит повысить ему зарплату, на мой взгляд, вы опоздали с ним что-либо делать. С сотрудниками нужно работать, чтобы предвосхитить эту ситуацию. Если в моменте, когда вам поступил запрос на повышение зарплаты, нет полноценной замены, повышайте – это даст вам время найти ему замену, он все равно уйдет. Если сотрудник не столь ценный, можно дать ему возможность выйти на рынок и попробовать себя.

Маргарита Витихович: обновление резюме сотрудником, прохождение собеседований – нормально. Например, руководящих позиций не так много, и достигнув своего предела, человек будет смотреть по сторонам. Стараясь удержать ценного сотрудника, важен фактор его лояльности к компании. Но при принятии решения о переходе в другую компанию сотрудник учитывает не только материальные факторы, но и нематериальную составляющую: лояльность руководителя и компании в целом, чувство стабильности и безопасности, возможность проходить различные обучающие мероприятия и т.д. В некоторых случаях это становится решающим фактором для итогового решения сотрудника. Поэтому необходимо стремиться повышать уровень лояльности своих сотрудников к компании.

Алексей Мошнов: есть хороший паттерн, как просить повышения зарплаты: если сотрудник спрашивает, что мне нужно сделать, куда стремиться, чтобы я мог больше зарабатывать. Люди с таким подходом вряд ли уйдут из компании через полгода, особенно, если найти для них способ повысить доход.

В Петербурге даже деловые встречи превращаются в искусство, поэтому продолжилась встреча ОКЮР изысканным коктейлем и утонченными балетами на музыку И. Стравинского в Мариинском театре.

Благодарим Сергея Крепицу, директора юридического департамента, и Елену Мочалову, начальника отдела интеллектуальной собственности, славного Мариинского театра, члена ОКЮР, а также нашего идеолога Екатерину Регеду! Вашими усилиями мы вдохновляемся сочетанием профессионализма членов ОКЮР и искусства!