2 ноября 2012 | 18:18

ПИРAМИДА МАСЛОУ ДЛЯ ЮРИСТОВ ИЛИ ВПЕЧАТЛЕНИЯ О ТОПОВОЙ КОНФЕРЕНЦИИ

80 руководителей юридических департаментов собрались вчера в Балчуге, чтобы поговорить о том, как управлять людьми в юридических подразделениях компаний, как их мотивировать, удерживать, развивать.

Этой конференцией ОКЮР продолжает цикл «Юристы и бизнес», начатый четыре года и посвящённый роли юристов и управленческим навыкам юристов в бизнесе.

Проведению конференции предшествовала большая работа. В ходе подготовки мы сдружились ещё больше, обсуждая, какую тему выбрать, как построить конференцию, кто готов рассказать о своём опыте, полезном для других руководителей.

В этой подготовке видится большой смысл, ведь успех конференции зависит от неё во многом.

Случались и сюрпризы. Представитель бизнеса, чьё выступление открывало конференцию, не смог принять участие в связи с необходимостью начать road show. В сложный момент на помощь пришла Алевтина Камелькова, руководитель юридической службы Алкатель Лусент Россия и СНГ и член Правления НП "ОКЮР".

Алевтина в течение дня организовала участие и блестящее выступление Сержа Дюжардэна, генерального директора Алкатель Лусент РТ. Вот пример эффективного взаимодействия бизнеса и юристов, готовых поддержать в нужный момент друг друга! Благодарю Алевтину за эффективность и готовность помочь в неразрешимых ситуациях!

Кроме этого, участники конференции, как видно из отзывов, оценили умелое модераторство Алевтины на конференции, отметив лидерскую роль Алевтины в ведении конференции, комментарии которой и профессиональное владение темой и аудиторией сделало дискуссии намного интересней и содержательней.

Г-н Дюжардэн представил взгляд CEO, приехавшего в Россию делать бизнес. С юмором и убеждённостью он поделился своим впечатлением об огромной стране России, населённой открытыми и образованными людьми, не всегда владеющими бизнес инглиш. Серж обратил внимание на то, что нам довелось жить в эпоху ВТО, FCPA, антикоррупционного законодательства, и нам нужно быть готовым к новым вызовам.

Юристы компаний, по мнению Дюжардэн, должны «эволюционно, а не революционно» выстраивать свою работу с учётом требований комплаенс и соблюдения правил ВТО. Любопытны его наблюдения о стиле ведения бизнеса в России: «военный» стиль управления в компаниях; многие стараются избегать конфликтов, при этом теряя конкурентные преимущества; продукты продаются вместе с услугами; принятие решений основано на финансовой составляющей с возможностью наложения «вето» по множеству «технических» оснований. Дюжардэн сделал упор на то, что бизнес должен понимать «новые юридические ограничения» в условиях международной экспансии бизнеса. И юристы должны вести бизнес по пути эволюции.

Мария Абрамова, генеральный директор, Газпромнефть – МНГК и заместитель генерального директора по правовым, корпоративным и имущественным вопросам компании Сибирь Энерджи Лтд (UK) представила нам пирамиду Маслоу для юристов как пирамиду добавленной стоимости. На примере методики сигм, описанной в книге Trevor Faure The Smarter Legal Model: more from less, 2010, Мария показала ступени повышения эффективности юридической службы из центра затрат в центр прибыли. Приведённые ею примеры такого превращения впечатляют: в Европе юристы ведут многомиллионные споры с антимонопольным ведомством, выигрывая для своих компаний огромные деньги и тем самым становясь profit centre.

Мария привела высказывание главного юриста BP Руперта Бонди о том, что «мы находимся под постоянным давлением, чтобы стать более эффективными без ущерба для качества». Бизнес всего мира требует достижения качественного результата работы юристов компаний с использованием минимальных ресурсов, поэтому во главе обсуждения и стояли вопросы: как организовать эффективную юридическую функцию при постоянном сокращении затрат бизнесом. Следует отметить, что Мария, много лет возглавлявшая юридическое подразделение, сейчас руководит компаний, поэтому отлично знает предмет со всех сторон.

Эстафету яркого выступления подхватил Владислав Колосков, заместитель директора правового департамента Сбербанка России. Владислав рассказал о том, как проходит реорганизация правового департамента Сбербанка. Шаг за шагом – от потребностей бизнеса, через расчёт численности сотрудников до формирования правового департамента в головном офисе и 17 теруправлений. Наладить работу 2500 юристов – это не шутка.

Для этого Сбер использует систему АСУ процессами предоставления юридических услуг BPM «Правовое обеспечение», которая позволяет сообщить внутренним клиентам примерное время подготовки ответа и фамилию ответственного за запрос юриста; делает юристов максимально прозрачными для подразделений банка; позволяет управлять приоритетами запросов, автоматически управлять загрузкой сотрудников, оптимально распределяя задачи; дает возможность клиентам оценивать качество каждой предоставленной юристами услуги; позволяет строить различные формы отчетности и реагировать на различного рода события в реальном времени. Владислав рассказал, какими компетенциями нужно обладать, что стать сотрудником Сбербанка и его правового департамента.

Приглашённым выступить на этой конференции было поставлено условие изложить практический пример, кейс, для того, чтобы слушатели могли взять на вооружение опыт выступающего о том, какая стояла перед ним проблема, и как она была решена.

Выступление Романа Квитко, директора Дирекции по правовым вопросам Газпром нефти, решило эту задачу на 5+. Сперва Роман рассказал, как юристы правовой дирекции переехали в Петербург, закрыв за собой двери в Москве 28 октября 2011 года и начав работать в Питере 31 октября того же года, сохранив при этом преемственность и эффективность. Затем красочно и точно, как настоящий юрист, описал опыт создания правового подразделения в приобретённом активе в Нови Сад, Сербия.

Марина Думина, вице-президент Вымпелкома, отметила, что недалеко то время, когда экспаты-иностранцы подавались в России как носители лучших практик, а теперь наш российский экспат возглавил юридическое подразделение в Сербии. Ведь Роман организовал полноценную правовую экспертизу актива, отладил бизнес процессы актива, сформировал команду экспатов на топ-позиции в правовой функции, провёл оценку и оптимизацию персонала на раннем этапе интеграции, сформировал среднее звено из локальных сотрудников как опору для экспатов!

Оценке, мотивации и развитию юристов было посвящено содержательное выступление Марины Воронцовой, директора департамента ТНК-BP. Для развития сотрудников в ТНК-BP необходимо оценить их успешность в текущей позиции и прогнозировать успешность в новой роли. Марина рассказала о том, какие критерии используются для выявления лидерского потенциала юристов. А такими критериями были названы: системность мышления, недирективное влияние, стремление к достижениям, открытость новому. Мы с интересом узнали о том, как компания мотивирует, обучает и развивает юристов.

Кстати, интересен комментарий Ольги Войтович, директора юридического департамента ХК «Интеррос», а нужно ли развивать всех сотрудников-юристов, ведь некоторые из них не заинтересованы в этом, оставаясь ответственными работниками, выполняющими свой участок работы.

Тему подхватила Марина Думина, отметившая, что некоторые юристы ценят стабильность, предпочитаю карьерному развитию устойчивое положение в компании. Как мотивировать этих сотрудников, ведь карьерные вызовы не для них?

Татьяна Фёдорова, консультант, коуч Росэксперта, привела результаты исследования, сравнив стили принятия решений успешного глобального руководителя юридической функции («профиль успеха») и руководителя юрдепа в России. Образ последнего сложился из ответов 22 российских руководителей юридической службы.

При рассмотрении лидерского стиля наш руководитель был близок к профилю успеха по уровню нацеленности на достижение результата, однако уровень его социальной компетенции ниже профиля успеха ввиду недостаточной готовности проявлять стремление к компромиссам и дистанцированности.

Также уровень командной компетенции нашего руководителя ниже профиля успеха: недостаточная восприимчивость к альтернативным точкам зрения и мнениям других, недостаточное вовлечение членов команды в принятие решений.

По стилю мышлению оба профиля схожи по креативности, «наш» более ориентирован на действия, но менее гибок.

По эмоциональным компетенциям наши руководители близки к профилю успеха по самообладанию, интеллектуальной энергии и уверенности в себе. А вот эмпатии, т.е. любви и интереса к людям маловато, нам сложно оценивать других людей, и мы не хотим тратить своё время на их развитие…. (

Любопытно, что мы совпадаем с профилем успеха по уровню соревновательной и образовательной мотивации, и выше профиля успеха по экспертной составляющей, но ниже по предпринимательской.

Конференция получилась! Круглый стол Балчуга всех объединил и способствовал разговору. Идеи, высказанные во время дискуссии, ОКЮР занёс в копилку идей! Если у Вас есть предложения по новым темам и форматам для общения руководителей, направляйте!